ダイバーシティ&インクルージョン（D&I）とは？意味やメリット、課題、実践のポイントや企業事例を解説
ダイバーシティ&インクルージョン（D&I）とは、組織や社会において、様々な人々がお互いの違いを認め、尊重し合い、それぞれの能力や経験を活かして活躍できる状態を目指す考え方を指します。
労働人口の減少、企業価値向上のためのイノベーション創出、多様化する社会への対応、ESG投資といった背景から、企業はD&Iを経営戦略として理解・推進していくことが極めて重要です。
本記事では、ダイバーシティ&インクルージョンの意味やメリット、企業価値向上に繋げるための実践のポイント、先進企業の事例について解説します。
ダイバーシティ&インクルージョン（D&I）とは
「ダイバーシティ&インクルージョン（D&I）」とは、組織や社会において、様々な人々（ダイバーシティ）がお互いの違いを認め、尊重し合い、それぞれの能力や経験を活かして活躍できる状態（インクルージョン）を目指す考え方を指します。
企業においては、変化の激しい現代において競争力の向上、多様な顧客ニーズへの対応、優秀な人材の確保・定着といった観点から、ダイバーシティ&インクルージョンの推進が重要視されています。
ダイバーシティ&インクルージョン（D&I）を実現するためには、単に多様な人材を集めるだけでは不十分です。全員が組織の一員として尊重され、能力を最大限に発揮できる環境が不可欠となります。
ダイバーシティ（Diversity：多様性）とは
ダイバーシティ（Diversity：多様性）とは、組織内に存在する人々の様々な「違い」を認識し、尊重することです。ダイバーシティは、大きく次の2つの要素で捉えることができます。
表層的ダイバーシティ（Visible Diversity）
性別、年齢、人種、国籍、障がいの有無といった、外見や属性から比較的容易に識別できる要素です。これらは従来、ダイバーシティ推進の主要な焦点とされてきました。
深層的ダイバーシティ（Invisible Diversity）
価値観、信念、経験、専門性、認知スタイル、コミュニケーションスタイル、性的指向（LGBTQ+）、宗教など、個人の内面に根ざし、一見把握しにくい要素を指します。現代のD&Iにおいては、この深層的ダイバーシティの理解と活用が、組織の創造性や問題解決能力を高める上で極めて重要であると認識されています。
インクルージョン（Inclusion：包摂）とは
インクルージョン（Inclusion：包摂）とは、組織内の多様な人材が、それぞれの「違い」を活かしながら、組織の意思決定や活動に積極的に参画し、貢献できる状態を創り出すことを指します。
インクルーシブな組織文化の特徴は以下の通りです。
・心理的安全性の確保
・公平な機会の提供
・貢献実感の醸成
・意思決定への参画
ダイバーシティ・エクイティ&インクルージョン（DE&I）とは
近年、D&Iの概念はさらに進化し、「エクイティ（Equity：公正性）」を加えたダイバーシティ・エクイティ&インクルージョン（DE&I）という枠組みが国際的に主流となりつつあります。
エクイティ（Equity）とは、DE&Iの文脈では個々人の置かれた状況や背景の違いを認識し、それらの違いから生じる障壁を取り除き、必要なリソースやサポートを調整・提供することで、実質的な機会均等の実現を目指す考え方です。単に、全ての人に同じ機会を提供する「イコーリティ（Equality：平等）」とは異なります。
出典：Visualizing Health Equity: One Size Does Not Fit All Infographic｜RWJF
図の上部をご覧ください。自転車で移動する際、全ての人々に同じ自転車を提供しても、全員が快適に移動できるとは限りません。女性は乗ることができていますが、子どもにとっては大きすぎます。また、男性には小さすぎるように見えます。車椅子ユーザーは、そもそも乗ることができません。これがイコーリティ（Equality：平等）です。
一方、図の下部のように、それぞれの特性に合わせて、異なる自転車を提供するとどうでしょうか。初めて全員が、等しく自転車に乗って移動をすることができています。これがエクイティ（Equity：公正性）です。
組織においてDE&Iを追求することは、歴史的・構造的に不利な立場に置かれてきた可能性のあるマイノリティグループの人材に対し、真に公正な競争条件を整備することを意味します。
これにより、多様な人材がその能力を最大限に発揮し、組織全体のパフォーマンス向上に貢献することが期待できます。企業においては、自社の制度や慣行が、意図せず不均衡を生み出していないか、常に問い直す姿勢が求められます。
ダイバーシティ&インクルージョン（D&I）が重要視される理由
なぜ今、ダイバーシティ&インクルージョンが重要視されているのでしょうか。
ダイバーシティ&インクルージョン（D&I）の必要性が叫ばれている背景には、次の4つの要素が影響しています。
・労働力人口の減少に伴う多様な人材活用の必要性
・イノベーション創出の必要性
・多様化する社会・市場
・ESG投資への貢献
それぞれ以下で詳しく解説します。
労働力人口の減少に伴う多様な人材活用の必要性
ダイバーシティ&インクルージョン（D&I）が重要視されている背景の一つに、「労働力人口の減少に伴う多様な人材活用の必要性」があります。
労働政策研究・研修機構（JILPT）の調査によると、日本の労働力人口は最悪の場合*、2040年には6,002万人へ減少すると見込まれています（2022年の労働力人口は6,902万人）。
そのため企業が持続的に成長していくためには、女性、高齢者、外国人、障害者など、多様な人材の活用が不可欠となります。
*：一人当たり実質ゼロ成長の経済状況を想定し、労働参加が現状（2022年）から進まなかった場合のシナリオ
参照：2023年度版 労働力需給の推計 ―労働力需給モデルによるシミュレーション―｜労働政策研究・研修機構（2024年8月）
イノベーション創出の必要性
「イノベーション創出の必要性」も、ダイバーシティ&インクルージョン（D&I）が重要視されている背景の一つです。
先述の通り、日本では労働人口の減少が進んでいます。そのため、限られた人数でより多くの価値を生み出す必要があります。このような背景から、生産性を飛躍的に高め、経済発展の起爆剤となるイノベーション創出への期待はより一層高まっています。
イノベーションを創出するためには、多様性が必須であると言われています。異なるバックグラウンドを持つ人々が協働することで、新たな視点やアイデアが生まれやすくなり、企業のイノベーション創出に繋げていくことができるのです。
多様化する社会・市場
ダイバーシティ&インクルージョン（D&I）が重要視されている背景には、「多様化する社会・市場」も関係しています。
近年、社会や市場のニーズは多様化しています。そのような中、画一的な組織で多様化する消費者や働き手のニーズを捉え、対応していくには限界があります。例えば、高齢者向け商品を若年層のみで設計しても、実際の使い勝手を十分に考慮することはできないでしょう。
D&Iの推進は、マイノリティ市場といった未充足ニーズへの気づきの促進や、バイアスの抑制、消費者や顧客の多様なニーズや行動パターンの的確な理解・共感などに繋がります。柔軟かつ包摂的な組織づくりを促進することで、変化に強い企業体質を醸成できるのです。
ESG投資への貢献
ダイバーシティ&インクルージョン（D&I）が重要視されている背景には、「ESG投資への貢献」も影響しています。
近年、ESG投資は投資のトレンドとなりつつあります。D&IはESGのうちの「S（社会）」要素の中核として位置づけられており、企業の社会的責任と投資魅力の両面で評価の対象となります。実際に、投資家の間では、D&Iへの取り組みが企業価値の重要な評価基準となりつつあります 。
ダイバーシティ&インクルージョンが経営にもたらす4つのメリット
ダイバーシティ&インクルージョン（D&I）の推進は、社会的な要請に応えるだけでなく、経営においても多大なメリットをもたらします。
D＆I推進が経営にもたらすメリットは、大きく次の4つです。
・業績が上向く
・株価パフォーマンスに好影響＆投資家からの評価
・人材確保・定着
・組織のイノベーション創出力の強化
それぞれ詳しく解説します。
①業績が上向く
ダイバーシティ&インクルージョン（D&I）の推進が経営にもたらすメリットの一つは、「業績が上向く」点です。
日経xwoman「女性取締役就任ラッシュを追う」特集によると、女性管理職が特に多い企業は増益率が平均してプラス28％、女性管理職が特に少ない企業は平均してマイナス43％の減益となっています*。このデータは、D＆I推進企業は、推進していない企業より純利益が高いことを示しています。
また、米マッキンゼーの研究によると、取締役会や経営層の多様性が高い企業ほど、ROE（自己資本利益率）や利益率などの財務パフォーマンスが優れている傾向にあることが示されています。
*：女性管理職率上位4分の1に属する企業群と、女性管理職率下位4分の1に属する企業群の業績比較。対象期間は、2016年3月末時点と2021年3月末までの比較
参照：「女性取締役就任ラッシュを追う」特集｜日経xwoman
参照：「Diversity Wins: How Inclusion Matters」｜McKinsey
②株価パフォーマンスに好影響＆投資家からの評価
ダイバーシティ&インクルージョン（D&I）の推進が経営にもたらす2つ目のメリットは、「株価パフォーマンスに好影響＆投資家からの評価」点です。
D＆I推進企業は株価でも優位にある傾向にあり、投資家からも注目を集めています。
以下のグラフは、ジェンダーダイバーシティに優れた上場企業である「なでしこ銘柄」に選定されている27社の平均株価と、日本の平均的な株価を把握するために用いられる「TOPIX」の平均株価を比較したものです*。
出典：「機関投資家が重視する女性活躍情報の開示」｜経済産業省
全体としてTOPIX平均を上回っており、平成29年以降は堅調に推移しています。コロナ渦以降も素晴らしい回復力がうかがえます。
これについて、投資の専門家である年金積立金管理運用独立行政法人GPIF投資戦略部次長・塩村賢史氏（当時）は、書籍『SDGs、ESG経営に必須！多様性って何ですか？D＆I、ジェンダー平等入門』（日経BP）内のインタビューにおいて次のように述べています。
『女性活躍指数の採用は、女性活躍が倫理的な観点で大事だからというわけではなく、長期的な投資収益につながると考えているからだ。ダイバーシティを推進している企業は、長期的な成長が期待できる。また社会のダイバーシティ化が進むことでマクロ経済も改善が期待できる』
D＆I推進企業は、株価パフォーマンスにも好影響を与え、そのため投資家からの注目も集めているのです。
*：令和5年度「なでしこ銘柄」選定企業27社の平成26年２月から令和6年２月までの10年間の株価推移をTOPIXと比較
参照：「機関投資家が重視する女性活躍情報の開示」｜経済産業省
参照：羽生祥子著『SDGs、ESG経営に必須！多様性って何ですか？D＆I、ジェンダー平等入門』（日経BP）
③人材確保・定着
ダイバーシティ&インクルージョン（D&I）の推進が経営にもたらす3つ目のメリットは、「人材確保・定着」です。
人材不足時代において、企業が持続可能な成長を遂げるためには、多様性を活かす組織設計が不可欠です。D＆I推進によって多様な人材にとって働きやすい環境を整えることは、採用競争力の強化、離職率の低下に繋がります。
④組織のイノベーション創出力の強化
ダイバーシティ&インクルージョン（D&I）の推進が経営にもたらす3つ目のメリットは、「組織のイノベーション創出力の強化」です。
BCGの調査によると、経営層の多様性を高めると、企業のイノベーションが量・質ともに向上することが明らかになっています。
多様なバックグラウンドを持つ人材は、異なる経験や視点、スキルを持ち合わせています。これにより、同じ課題に対しても異なる課題解決方法を見出すことが多い傾向にあります。
D＆I推進企業は、新たなアイデアやソリューションが生まれやすくなり、組織としてイノベーション創出力が高めていくことができるのです。
参照：経営層の多様性はイノベーションにどう影響するか？｜BCG
ダイバーシティ&インクルージョンを推進する上で企業が直面しやすい課題
ダイバーシティ&インクルージョン（D&I）の重要性やメリットは理解できても、その推進は一筋縄ではいかないのが実情です。
ここからは、企業がD＆Iを推進する上で直面しやすい一般的な課題について解説します。
企業がD＆Iを推進する上で直面しやすい一般的な課題は、大きく次の4つです。
・アンコンシャス・バイアス（無意識の偏見）
・経営層や従業員のコミットメント不足
・既存の企業文化・制度との衝突
・効果測定の難しさと短期的な成果の出にくさ
①アンコンシャス・バイアス（無意識の偏見）
アンコンシャス・バイアス（無意識の偏見）とは、自覚がないまま思考や判断、行動に影響を与える偏見や思い込みのことです。
例えば、「女性は家庭向き」、「若者は経験不足」、「高齢者は新しい技術が苦手」といった特定の属性に対する無意識の固定観念や、採用や人事評価における「自分と似た人を好む傾向（同質性バイアス）」などを指します。
このアンコンシャス・バイアスの存在が、採用、評価、昇進などの場面で、意図せず不公平な判断や行動を引き起こす可能性があります。これは、D&I推進において最も根源的かつ克服が難しいと言われている課題の一つです。
経営層や従業員のコミットメント不足
D＆I推進を目指す企業が直面しやすい2つ目の課題は、経営層のコミットメント不足により、具体的な行動やリソース配分に繋がらないケースです。
D&Iが重要であるという認識はあっても、短期的な業績目標に追われる中で優先順位が下がってしまうことがあります。
また、経営トップのコミットメントはあったとしても、必要性や重要性がミドルマネジメント層にまで浸透していないケースもあります。
既存の企業文化・制度との衝突
D＆I推進を目指す企業が直面しやすい3つ目の課題は、既存の企業文化・制度との衝突です。
現在多くの企業で用いられている制度は、マイノリティ人材のみを対象とし、年功序列、長時間労働を前提とした働き方に合う制度です。また、「アンコンシャス・バイアス」の項でも触れた「同質性バイアス」による人事評価も、自覚がないゆえに実施されてしまっている企業も多い傾向にあります。
しかしながら、このような既存の制度はD&Iの価値観と相容れません。表面的な取り組みだけでは、このような制度が、採用、評価などの場面において、変革への抵抗勢力となってしまうケースがあります。
④効果測定の難しさと短期的な成果の出にくさ
D&Iの成果は、必ずしも短期的に定量的な指標で測れるものばかりではありません。
野村総合研究所が行った「ニューロダイバーシティ*」導入効果検証調査事業によると、企業がニューロダイバーシティを実践する短期的な効果は明らかにされている一方で、定量的な効果が明確に見えるまでには年単位の時間が必要であると結論づけられています。
D＆I推進は取り組みの進捗や効果を実感しにくいため、腰を据えて中長期的に取り組んでいくプロジェクトであるとの認識が必要です。
*ニューロダイバーシティ：脳や神経、それに由来する個人レベルでの様々な特性の違いを多様性と捉えて相互に尊重し、それらの違いを社会の中で活かしていこう」という考え方
参照：産業経済研究委託事業『イノベーション創出加速のための企業における 「ニューロダイバーシティ」導入効果検証調査事業』｜経済産業省
ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）実践のポイント
では、これらの課題を乗り越えるためにはどのような取り組みが必要になるのでしょうか。
企業が課題を乗り越え、D＆I推進を実現するためのヒントを5つご紹介します。
・経営トップのコミットメントと推進体制構築
・全社的な意識改革と継続的な教育・研修
・データに基づいた現状分析とKPIの設定
・制度・プロセスの見直しと公平性の担保
・戦略的情報開示
それぞれ以下で詳しく説明します。
経営トップのコミットメントと推進体制構築
企業変革において多くのケースがそうであるように、D＆Iの推進は、経営トップのコミットメントなしには成し得ません。
D&Iは経営戦略の根幹であるという明確なビジョンを経営トップ自らが示し、繰り返し発信し続けることが不可欠です。CEOや役員が直接関与する推進体制を築くことも重要なポイントです。
全社的な意識改革と継続的な教育・研修
アンコンシャス・バイアス研修、インクルーシブ・リーダーシップ研修、異文化理解ワークショップなどを実施し、従業員一人ひとりの意識変革を促します。単発の研修で終わらせず、継続的に学びの機会を提供することが重要です。
管理職層においては、インクルーシブ・リーダーシップの育成と実践が求められます。部下一人ひとりの違いを理解し、それぞれの強みを引き出すためには、心理的安全性の高いチームを構築する必要があります。企業は、インクルーシブ・リーダーシップスキルを習得・実践できるよう支援しましょう。
データに基づいた現状分析と目標設定（KPIの設定）
D＆Iは、客観的なデータを活用して推進されるべきです。組織に関する全てのことを数値化することはできませんが、客観的にデータで表せる部分はきちんと計測していくことで、D＆I推進についてより客観的に、かつ具体的に対話することが可能になります。
そのためにも、まずは従業員構成データ（女性管理職比率や外国籍社員の登用数など）、エンゲージメント調査、昇進・離職率の属性別分析など、客観的なデータに基づいて自社のD&Iの現状と課題を正確に把握しましょう。
その上で、測定可能で達成可能な目標（KPI）を設定し、進捗をモニタリングします。
制度・施策の見直しと公平性の担保
企業がD＆I推進をする上で課題となるポイントの箇所でも触れましたが、日本企業の多くは昭和の高度経済成長期に構築された人事制度を踏襲しています。
しかしながら、年功序列の人事制度は、女性をはじめとするマイノリティ人材が活躍しにくい構造になっています。
・自社の制度・施策は本当に多様な人材が活躍できるものになっているのか
・評価制度は公平性が担保されているのか（例：育休の取得が事実上昇進のペナルティとなっていないか等）
・上司のアンコンシャス・バイアスは除去できているのか
・現在の制度は実際に利用されているのか
など、自社の制度や施策を今一度見直してみましょう。
戦略的情報開示
企業がダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）を推進するためには、広報戦略も重要なカギを握ります。
近年、機関投資家は企業の多様性戦略に強い関心を寄せており、サステナビリティ報告書や統合報告書などでのD&I情報の透明性ある開示が求められています。
具体的には、女性管理職比率や外国籍社員の登用状況などの定量的データに加え、D&I方針、マネジメント体制、社員エンゲージメントの向上施策といった定性情報の開示が必要です。
D＆I情報を積極的に開示することにより、投資家との建設的な対話が促進され、企業の信頼性向上、ESGスコアの改善、ひいては資本コストの最適化にもつながります。
先進企業に学ぶダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）の実践事例
最後に、ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）に取り組む先進企業の実践事例をご紹介します。
今回ご紹介する、D＆Iに取り組む先進企業は以下のとおりです。
・アステラス製薬
・オムロン
・カルビー
それぞれ詳しく解説します。
アステラス製薬
アステラス製薬は、D&Iを「企業価値向上の最も重要な資本の一つ」と定義し、多様性をグローバル経営に不可欠な戦略資産と位置付けています。
同社は2019年にD&I戦略部門を設立。2020年からは全社員を対象にアンコンシャスバイアス研修を実施しており、2030年までに、女性管理職比率を30%以上へ引き上げることをKPI目標として設定しています。
また、同社は国籍・性別・文化的背景などにかかわらず、最適人材を世界中から登用する「グローバルタレントマネジメント制度」を2022年より導入。
551名いる後継者候補のうち、外国籍の人材は38％、女性の人材は42％を占めています（2022年時点）。
このように、アステラス製薬では、国籍や性別を問わない人材登用が行われています。
オムロン
オムロンは、「D&I＝企業変革の原動力」と捉えています。
同社は女性活躍支援に力を入れており、
・グローバル経営幹部候補の選抜・育成におけるジェンダーバランスの考慮
・女性を対象としたリーダーシップトレーニング（WLC）
・メンタリングプログラム
などが実施されています。
また、同社は外国籍人財の採用と登用、活躍支援にも力を入れています。
日本に在籍する外国籍社員は126名、うち管理職は25名となっており（2023年度末時点）、個性を活かして活躍できるよう様々な施策が行われています。
具体的には、
・多言語のコミュニケーション方法や各種文書の多言語表記
・社員同士が情報交換できる社内ソーシャルネットワークの整備
・交流会の開催
など、国籍を問わず社員同士が情報共有できる環境の整備が行われています。
また、宗教や文化による特有の事情については個別にヒアリングを行い、希望に応じた対応を検討しているとのことです。
カルビー
カルビーは、D&I施策に積極的な企業の一つです。アンコンシャス・バイアス研修の全社展開や、「働き方の柔軟化（テレワーク・フレックス制度等）」により、多様な人材が活躍できる職場環境を整備しています。
同社はD＆I推進の専任部門を2010年に組織しました。現在は、本社部門の全員活躍推進室と、事業体ごとに選任した人事推進担当が連携しながら活動しています。
女性活躍推進の具体的な取り組み内容としては、
・食品企業合同女性社員研修
・女性リーダー育成プログラム
・育児休業復職時セミナー
・妊娠～育児期までのコミュニケーションサポート
などが挙げられます。
その結果、女性管理職比率は2024年度で22.6%となっており、2031年3月期までに30%超を目指しています。男性の育休取得率は100%を達成しており、継続を目指しているとのことです。
注目したいのは、食品企業合同女性社員研修です。この研修は、女性社員が将来のありたいキャリアを考え、実現するために、自社だけではなく他社のロールモデルから学びあう研修です。
書籍『女性活躍から始める人的資本経営 多様性を活かす組織マネジメント』（日本能率協会マネジメントセンター）によると、女性活躍を推進していく上では、女性社員がロールモデルと話す機会を儲けることが非常に重要だと説かれています。
「自社内にはまだ女性社員が少なく、ロールモデルとして登壇してもらう人材がいない」という企業においても、同社のように他社とも協力してこのような研修を実践することで、女性社員の両立不安の払拭や、キャリアアップイメージに繋げていくことができます。
参照：堀江敦子著『女性活躍から始める人的資本経営 多様性を活かす組織マネジメント』（日本能率協会マネジメントセンター）
参照：ダイバーシティ・エクイティ&インクルージョン（DE&I）の推進｜カルビー
成長戦略としてのダイバーシティ&インクルージョン（D&I）
ダイバーシティ&インクルージョン（D＆I）とは、多様な人々がいることを認識・受容するだけでなく、その多様性が活かされ、誰もが公平に扱われ、一体感を持ちながら活躍できる環境の実現を目指す取り組みです。
D&Iは、もはや単なる社会貢献活動や人事部門、サスティナブル部門などの専任事項ではありません。企業の競争力、イノベーション、そして持続可能性を左右する経営アジェンダそのものです。
本記事が、御社のD＆I推進の理解・促進の一助となりましたら幸いです。
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監修
ククレブ・マーケティング株式会社 CEO
大手事業法人のオフバランスニーズ、遊休地の活用等、数々の大手企業の経営企画部門、財務部門に対しB/S、P/Lの改善等の経営課題解決を軸とした不動産活用提案を行い、取引総額は4,000億円を超える。不動産鑑定士。
2019年9月に不動産Techを中心とした不動産ビジネスを手掛けるククレブ・アドバイザーズ株式会社を設立し、2024年11月に創業から5年で東証グロース市場に上場。
2021年10月にはデータマーケティング事業を主軸としたククレブ・マーケティング株式会社を設立し、現在に至る。
