サクセッションプラン（後継者計画）とは、社長・CEOをはじめとする経営陣の後継者を、計画的に選び、育てる取り組みである。2026年7月21日に公表された改訂コーポレートガバナンス・コードは、CEOの後継者計画の策定・運用に取締役会が主体的に関与し、計画的な選任を監督するよう求めている。本記事では、サクセッションプランの必要性や上場企業の取り組み状況、経済産業省が示す後継者計画の作り方、企業事例を解説する。

サクセッションプラン（後継者計画）とは

サクセッションプラン（後継者計画）とは、企業の重要なポジションの後継者を、計画的に選び、育成する取り組みの総称である。「サクセッション（Succession）」は後継・継承、「プラン（Plan）」は計画を意味し、日本語では「後継者育成計画」「後継者計画」とも呼ばれる。

上場企業のサクセッションプランは、とくに経営トップである社長・CEOの後継者計画を指すことが多い。経済産業省は、『社長・CEOの後継者計画を、企業の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を確保するために、社長・CEOの交代が優れた後継者に対して最適なタイミングでなされることを確保するための取り組み』と整理している。

対象となるポジション

同指針は、後継者計画の対象を、経営トップである社長・CEOを中心に考えている。そのうえで、社長・CEOを支えるポジションを対象にするかどうかは、企業ごとの判断としている。たとえば、副社長やCOO、中核子会社の経営トップまで対象に含め、取締役会や指名委員会による監督を及ぼす考え方もある。

参照：「指名委員会・報酬委員会及び後継者計画の活用に関する指針（CGSガイドライン別冊）」（2022年7月19日）｜経済産業省

サクセッションプランが注目される背景

サクセッションプランが求められる背景には、「少子高齢化に伴う人材確保の難しさ」「取締役会による後継者計画への関与要請」「人的資本開示の進展」の3つがある。

背景1：少子高齢化に伴う人材確保の難しさ

総務省の人口推計によると、2025年11月1日現在の日本の総人口は前年同月比0.47％減少し、生産年齢人口（15〜64歳）も20万人減少した。

経営に必要な知識や経験は、短期間では身につかない。人材の供給基盤となる人口が減少するなか、外部採用だけに頼らず、社内でも早期から後継者候補を見極め、計画的に育てることが重要になっている。

出典：「人口推計（2026年4月報）」｜総務省統計局

背景2：取締役会による後継者計画への関与要請

2018年改訂のコーポレートガバナンス・コードは、取締役会がCEO等の後継者計画に主体的に関与し、十分な時間と資源をかけて候補者を育成するよう監督すべきと明記した。

この姿勢は2026年7月の改訂にも引き継がれている。経済産業省も後継者計画に関する指針を公表しており、後継者選びを現経営者だけに委ねず、取締役会が関与する仕組みづくりが求められている。

参照：コード改訂等に関する説明会資料（2018年4月）｜全国証券取引所
参照：コーポレートガバナンス・コード（2026年7月）｜東京証券取引所
参照：指名委員会・報酬委員会及び後継者計画の活用に関する指針｜経済産業省

背景3：人的資本開示の推進と、後継者関連指標の提示

2023年3月期以降の有価証券報告書では、人材育成や社内環境整備の方針と、関連する指標・目標・実績の開示が求められるようになった。

サクセッションプラン自体の開示を一律に義務付けるものではないが、内閣官房の「人的資本可視化指針」の付録でも、後継者の確保・育成状況を把握する指標が紹介されている。政策や指針を通じて、計画的な後継者育成を後押しする流れがみられる。

参照：企業内容等の開示に関する内閣府令等の改正（2023年1月）｜金融庁
参照：人的資本可視化指針・付録①（2022年）｜内閣官房

上場企業のサクセッションプランへの取り組み状況

上場企業の後継者育成に関する言及は、有価証券報告書でも緩やかに広がっている。一方、企業へのアンケートでは、指名委員会の関与と、具体的な育成プログラムの整備には差がみられる。本章では、企業開示の独自集計と日本IR協議会が実施したアンケートから、取り組み状況を確認する。

有価証券報告書での言及企業数は、直近2年度で増加

当社のテキスト解析型IRデータベースツール「CCReB Clip」のデータを基に、有価証券報告書で「サクセッションプラン」「後継者育成」「後継者計画」「後継者育成計画」のいずれかに言及した企業数を集計した。

出典：テキスト解析型IRデータベースツールCCReB Clipの抽出データを基に編集部集計。
※年度は提出日を基準に、各年4月1日〜翌年3月31日で区分。同一年度内で複数の対象ワードや資料に該当する企業は重複を除いている。

言及企業数は2022年度・2023年度の各54社から、2024年度は60社、2025年度は63社となった。2023年度と比べると、2025年度は9社、約17％増加している。今回の集計範囲では、直近2年度で後継者育成に関する言及企業数が緩やかに増加した。

※この集計は特定ワードの言及状況を示すものであり、サクセッションプランの導入企業数や育成の成果を示すものではない。

指名委員会の関与は77％、計画的な育成プログラムの整備は43％

日本IR協議会は2026年8月、上場する会員企業を対象に「コーポレートガバナンス・コードの改訂」に関するアンケートを実施し、156社から有効回答を得た。

CEOの選解任・後継者計画への取り組みを尋ねた設問では、指名委員会が適切に関与・助言しているとの回答が77％だった。一方、後継者候補の計画的な育成プログラムを整えているとの回答は43％となった。

※回答企業156社、複数回答。設問Q4-eの一部を抜粋・要約。回答企業の92％は東証プライム上場企業であり、上場企業全体の実施率を示すものではない。

さらに、同調査で小型株に区分される時価総額1,000億円未満の企業39社では、育成プログラムを整備しているとの回答は15％だった。育成の仕組みの整備状況には、企業規模による差もみられる。

指名委員会が後継者選びに関わる体制と、候補者を継続的に育てる仕組みは、それぞれ整える必要がある。委員会での議論を、候補者の選抜、配置、育成、評価にどうつなげるかが重要なポイントとなる。

出典：「コーポレートガバナンス・コードの改訂」に関するアンケート調査結果（2026年9月30日、8ページ）｜日本IR協議会
参照：同調査・補足資料（11ページ）｜日本IR協議会

経済産業省の指針にみるサクセッションプランの作り方

経済産業省の指針は、社長・CEOの後継者計画を、ロードマップの立案から候補者の選出・育成・評価、指名後のサポートまで、7つのステップで示している。

社内の人材層が厚く、経営トップの内部登用を基本とする企業を想定した標準形であり、外部から人材を招く場合は、育成・評価の一部など、進め方が異なる。

※経済産業省「指名委員会・報酬委員会及び後継者計画の活用に関する指針」（2022年7月19日）を基に作成

特徴的なのは、ステップ2の「あるべき社長・CEO像」と評価基準である。指針は、これを指名委員会で議論し文書にしておくことで、社内の論理や主観的・恣意的な判断に頼った後継者指名を防ぎ、客観性を担保できるとしている。

ポイント1：次の後継者と、将来の候補者層を並行して育てる

後継者計画は、社長・CEOの就任から交代までを基本の1サイクルとして考える。育成には、役員レベルの候補者を評価・育成しながら次の後継者を見極める段階と、30〜40代などの有望な人材を早期に選抜し、将来の候補者層を厚くする段階がある。

人事部門が担う管理職以下の育成も、後継者計画を支える取り組みである。指針は、指名委員会が必要に応じて報告を受け、そのつながりを監督することが望ましいとしている。

ポイント2：中核となる取り組みから段階的に始める

最初から全てのステップを整える必要はない。指針では、「あるべき社長・CEO像」の議論や候補者の選出・評価など、後継者の指名に直結する取り組みから始め、段階的に育成の仕組みへ広げる方法も示されている。

ポイント3：緊急時の交代にも備える

急なCEO交代に備え、通常の育成計画とは別に、緊急時の後継者計画（エマージェンシー・プラン）も検討する。短期の候補者を挙げ、平時から社外取締役との接点を設けておくことが、迅速な判断を支える。状況に応じて、外部からの登用も選択肢となる。

参照：「指名委員会・報酬委員会及び後継者計画の活用に関する指針」（2022年7月19日）｜経済産業省

企業のサクセッションプランに関する取り組み事例

本章では、サクセッションプラン（後継者計画）に取り組む3社の事例を紹介する。3社とも、後継者計画をガバナンスや人的資本の取り組みの一部として位置づけているが、対象や進め方は異なる。

積水ハウス｜CEO後継者の育成枠組みから、グループ会社へ

積水ハウスは、第7次中期経営計画の資料で、2018年を「ガバナンス改革元年」とするガバナンス強化の変遷を整理している。その中に、「人事・報酬諮問委員会委員長に社外取締役が就任」「取締役会議長に社外取締役が就任」といった取り組みと並んで、「次期CEO人財要件・CEO後継者育成フレームワーク策定」が挙げられている。

今後の取り組みとしては、「経営人財パイプラインの充実」を掲げ、「サクセッションプランのグループ会社への更なる展開」と「グループ会社経営陣の選任・報酬決定プロセスの明確化」を挙げた。人財面でも、「リーダーパイプラインの高度化」を示している。CEOを対象とした仕組みを整えたうえで、対象をグループ会社の経営陣へ広げていく流れが読み取れる。

参照：「第7次中期経営計画 2026-2028」説明資料｜積水ハウス

クボタ｜重要ポストの後継者計画を導入し、経営リスクを低減する

クボタは、中期経営計画2030で、「未来の成長を支える強靭なグローバル基盤」の一環として、グローバル人財の育成を挙げている。その中の「経営の持続性確保」で、重要ポストのサクセッションプラン（後継者計画）を導入し、次世代の経営リーダーを計画的に育成・配置することで、経営リスクを低減するとしている。あわせて、海外人財のグローバル経営への参画も推進する方針である。

後継者計画を、経営リスクを下げる手段として位置づけている点が特徴である。対象は社長・CEOに限らず、「重要ポスト」とされている。

参照：「中期経営計画2030」｜クボタ

アイシン｜運用を開始し、次の中計で「充実」を掲げる

アイシンは、2028年中期経営計画の説明資料で、前の中期計画期間の振り返りとして、2024年に「グローバルでの経営人材育成『グローバルリーダーズセッション』、サクセッションプラン運用開始」と記している。

2028年中期経営計画では、経営基盤強化の中で、取締役会の実効性向上に向けたモニタリングの項目として、「次世代経営人材のサクセッションプラン充実」を挙げている。運用を始めた後に、取締役会の監督の対象として位置づけ、内容を充実させていく流れである。

参照：「2028年中期経営計画」説明資料｜アイシン

運用でつまずきやすい点と、指針が示す対応

経済産業省の指針には、後継者計画が形だけにならないための工夫が数多く示されている。つまずきやすい点と、指針が示す対応を整理した。

※経済産業省「指名委員会・報酬委員会及び後継者計画の活用に関する指針（CGSガイドライン別冊）」をもとに作成

経営企画・人事部門に求められる役割

サクセッションプランの策定・運用にあたり、経営企画部門には経営戦略と後継者計画を結びつける役割が、人事部門には候補者の選抜・育成・評価を具体的な施策につなげる役割が考えられる。両部門が連携し、取締役会や指名委員会の判断を支えることが重要である。
具体的には、経営企画部門は、経営陣とともに将来の事業展開を踏まえた「あるべきCEO像」や交代までのロードマップの原案を整理し、取締役会・指名委員会での議論を支援することが考えられる。人事部門は、候補者の経験や能力、育成課題を把握し、配置・研修・評価を通じて、必要な経験を積める機会を設けることが考えられる。

両部門で求める人材像と候補者の育成状況を共有することで、経営上の要請を日々の育成施策に反映しやすくなる。人的資本開示においても、経営戦略と経営人材の育成方針、その進捗を関連づけて説明することが有効だろう。

まとめ

サクセッションプランとは、社長・CEOをはじめとする経営陣の後継者を、計画的に選び、育成する取り組みである。

当社のテキスト解析型IRデータベースツール「CCReB Clip」では、関連ワードの言及企業数が緩やかに増える一方、日本IR協議会の調査では、指名委員会の関与に比べ、育成プログラムの整備は進んでいない状況がみられた。

重要なのは、後継者を選ぶ体制と、候補者を継続的に育てる仕組みを結びつけることである。経済産業省の7ステップや企業事例を参考に、まずは自社が求める経営人材像と、現在の育成・評価の仕組みを確認したい。

サクセッションプランについてよくある質問（FAQ）

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